服装商品企划过程中都有哪些注意事项?

2018-06-26 14:48

  真,本科服装设计与工程专业,服装从业两年,第一年从事终端门店销售工作,第二年从事货品专员工作,目前处于行业知识学习和吸收阶段,希望和大家一起进步!

  本次讨论,我们以某国内高端女装品牌为例,探讨某季度商品企划开展的思。主要讨论内容是订货会前的企划,即某季度初进行企划时的切入点和注意事项。

  3)核心客群35-45岁,服装定位主要是知性优雅,主打顾客上班和日常两个场合。

  商品企划,狭义一点来说,主要包含了销售预算,上市计划,商品细分计划,采购/生产计划等环节。广义上来说,还涉及到设计的面料企划,设计企划,以及陈列及视觉宣传企划。

  开发企划、生产企划、推广企划。其中开发企划包括设计企划和采买企划,推广企划包括上市计划、视觉营销企划、促销推广企划。

  我做窗帘面料商品企划8年。从商品引进到后期销售培训、行销计划、完全由商品部门制定。

  现在所有的导向核心都是销售。销售数据分析、销售预测这一部分要基于可见数据而来。

  主要是销售,另一部分是趋势,还有一部分是一线反馈和市场需求。我们会根据商场或商圈推广计划、竞品数据和同类型店铺的历史数据做预测。

  还有地域问题,是做整体公司企划还是做区域性企划?都做的话需要多少企划人员?

  都做,一个区域就一个人做。总部一个人做一个人审,全球一个人做一个人审。巡店,问零售。

  服装的企划,整体还是有共性的,个别季节会有区域差异,这些差异的单独处理,还是遵从先大后小,满足多数的原则。像春节前后是旅行高峰期,例如旅游城市三亚,12月—2月是旅游高峰期,外地游客会在旅游城市对度假服装有需求,可针对该区域增加专供的度假波段。

  这真不是单单问问就能解决的。有很大差异,例如我们做快时尚连锁的店铺现在在两广上短裙和吊带产品,说要中厚度小外套。现在市场上外套哪里找?外套有,但很少,几乎没有。就是牛仔外套比较多,但是他们那里气温8度,满足不了需求。

  市场还是有一些做外套的,但是很少,比较难找。有部分档口反其道而行。但是也要根据天气而定,有时候突然降温,商品这边配货动作就要快了。

  商品企划,主要包括设计开发、生产采购和推广宣传三个方面。每个公司构架不同,有的是有单独的企划部门,也有的没有企划部,将相对应的工作划分到各部门去完成。甚至有些公司商品部门除去以上企划内容,还包含了货品上市后的货品及销售培训等。

  商品企划的框架的展开主要是以销售为导向,其次也和流行趋势、市场需求有关。在店铺新开业没有销售数据的情况下,则需要做销售预测,同时也参考商场或商圈推广计划、竞品销售数据和同类型店铺的历史数据。

  虽然多数企业店铺所在区域广泛,同时间段内不同区域对货品的需求也会有所差别,但是在展开企划的时候,还是先做整体的企划,再针对区域的差异做区域企划。一些新开业店铺或者刚起步的品牌,在对接区域中出现货品问题,不能满足的货品需求,多数都是由于前期企划有所遗漏或是考虑不周全。其次是计划和实际的差异,比如遇到天气骤变这些不可控的因素影响,都需要我们企划人员有前瞻性和快速应对的能力。

  总的来说,商品企划包含了前期的设计企划,销售企划,生产采购企划,还有后期的上市企划和推广企划。商品企划部门的职责要求根据各企业现状和需求会有所差异。

  在做季度企划的时候,首先要明确本季度的销售任务。由年计划销售额推算出秋季计划销售额,再分解各波段的销售任务,从而推算出各波段生产金额(采购金额)。完成了任务分解后,再做具体企划。

  大家要去理解公式背后的逻辑。有些国内公司用到的公式是错误的。所以要去判断逻辑的合。按售罄率去推算生产值这个逻辑是有问题的。但确实很多公司在用。

  按大家熟知的商品分等级,若我们分为S/A/B/C 四个等级,我们企业70%的“销售额”是由30%的S/A等级的商品来达成的。

  老师说按售罄率推算生产值。这个是不是因为有其他因素影响呢?因为我们公司也还是用售罄率去推算,有些款式会明显感觉不对劲。

  举例说明中,用到的具体数据要和大家清楚。不然会新人。他们会以为这个是常用系数,其实不是这样的。所以请其他人不要把其他企业的经验数据当做常规系数。以及要区分什么是“经验数据”与“目标数据”。

  2、使用售罄率推算,风险太高。在现实中,目标售罄率与实际售罄率差异很大。售罄率是个不稳定数字。所以OTB用存销比推算更可靠。

  到目前为止我所碰到的国内企业,计算OTB方式都是错误的。我认为这是国内企业库存不健康的原因之一。

  目标售罄率与实际售罄率差异很大。这个我看我们主管在做计划的时候也有提出,60%是公司理想的售罄率,实际往年数据显示新款的售罄率在30%-40%之间。但是我们经理还是要求按60%来计算。

  但它依然是有问题的。无论按哪个。你们的公式都是留了一堆库存,随后又没考虑到老库存问题。所以库存会越积越多。分析其逻辑,就是这个。欧美企业用存销比计算就可靠许多。

  所以大家不要去死记硬背公式,要去理解数据与数据之间的关系,从逻辑上去判断对错。

  每一年的情况不一样,只能参考,不能全部照搬,要根据现实情况而定。怎么区分什么是“经验数据”与“目标数据”?

  经验数据,是一个企业目前实际运营的数据,目标数据是企业期望达到的目标。比如售罄率,实际是50%,目标是80%。前者是经验数据,后者是目标数据。

  从第一部分讨论中我们可以看出企划的展开主要还是从销售计划入手,每季度的商品企划首先要明确本季度的销售任务。再根据销售任务推算我们的生产金额(采购金额)时,需要注意的是,如果未考虑到老库存问题,这会让库存越积累越多;其次,国内多数企业都是采用售罄率来推算生产值,但其实逻辑上是有问题的,使用售罄率推算,风险太高;因为在现实中,目标售罄率与实际售罄率差异很大。售罄率是个不稳定数字,所以OTB用存销比推算更可靠。

  计算OTB方式的不合理,也是国内企业库存不健康的原因之一。另外要注意的是我们在看案例分析时,一定要注意不要把其他企业的经验数据当做常规系数。经验数据,是一个企业目前实际运营的数据,目标数据是企业期望达到的目标。比如售罄率,实际是50%,目标是80%。前者是经验数据,后者是目标数据。在谈数据时,要区分他们,还要考虑什么是“合理数据”。目标数据的制定要参考合理数据,同时企业通过经验数据和合理数据的对比也可以分析出自己目前的问题所在。

  每个季度备货,有一个大概的时间节点吗?公司有时候备好的货,发过去,经常会说太晚了。

  我们公司备货会考虑到生产周期,还有前期面辅料准备时间,以及后期物流时间,先确定上市时间,倒推到每个环节的截止时间。不然就会赶不上最佳销售时间。

  我们公司的企划是放在了商品部,我们做大量数据,还有促销活动,未来采买方向等等。还有预算也会做。

  我们每季基本都会先整体做今季上市时间分析,上季订销情况、几季重点产品结构类别分析,今季南北方差异分析(整体和波段)。

  上市时间大家除了考虑地域气候差异,还有什么考虑的方面呢?每个波段的生命周期长度不一定都是一样的,不知道怎么推算上市时间是合理的。

  销售的生意机会点。就是除了顾客的人流量、消费等出现的高峰值外,一般会考虑每个波段销售的生意机会切入点。市场部门推广也可以给到一些切入计划等。

  什么是“波段生命周期”?还是你们波段是根据流行生命周期定的?下架是按计划下架,还是卖不动了再下架?

  销售的生命周期,看销售数据,看这个波段从上市到下架销售额的变化,然后分析出本波段的销售曲线。我们目前指的生命周期是可销售的时间范围。按计划下架,目前来看基本下架的时候,也都是销售不动了。但是极个别销售好的款会留下。

  此外,因为门店遍布全国,在地域上气候差异大,也会考虑增加区域专供波段,应对区域的气候和着装习惯的差异。

  例如:冬季东北供暖,厚打底需求少,喜欢轻薄打底加厚外套,正常冬季波段是很少有轻薄打底的。秋季,海南深广区域炎热天气持续,较厚的秋装都较难销售,顾客还需求轻薄服装,其他区域秋季短,正常秋装波段考虑到商品的生命周期,轻薄的占比不多。

  这个时候是可以在某个波段里面增加区域专供的款,或者单独做区域专供波段。另外不知道大家公司针对店铺面积大小,怎么进行差异企划?主要是常波段不能够满足大面积店铺的陈列问题。

  这是战略规划问题。当开大店时,势必要准备好开发更多款。同时从陈列上也做一定改善。

  如果开了大店,又不预备有更宽产品线,这是战略规划出了问题。其他群友企业也会有类似问题吗?

  我们公司在不同波段基础上针对不同店铺会有高货值款,活动款。也就意味着,大店铺会有更多的高货值款和活动款。

  1、是否有行业标准?这个标准如何得出的?具体到自己的项目时在逻辑构架上是否禁得住推敲?

  举个例子,做一个地下车库,如何确定柱间距?最无脑的是找一个地库的施工图,再拿着地库规范满足国家要求的对应车位数量照着来一个,但这样设计出来的地库往往都很难用。因为它没有考虑不同项目地上建筑的情况,自身的人防消防合问题,平均车位大小和进入车辆的设计,行车流线的设计,实际使用时和周边车流量关系带来的影响,行车道的柱间距和停车位的柱间距的设计差异……等等可推敲逻辑的因素。

  第一阶段是适应外部,顺滑合作。第二阶段是在深入理解后,积极发掘不合理可以去改进的地方,寻找双赢的机会,减低合作成本提高合作效率。

  在上市企划中,要考虑到区域差异,不同区域气候不同,同一波段的上货时间也不同,要差异化上市。

  其次是商品差异化分配。同波段中,不适合某些区域的货品,就不上市,用区域专供货品代替,或者设计区域专供波段。节假日销售和人流的高峰期对上市时间制定的也有一定影响。此外针对店铺面积大小的差异,在开店前期企划时,就要注意大面积店铺陈列需求的SKU数量,增加相对应的专供货品。

  我们公司目前设计企划主要由商品部门提供相关的面料,颜色,设计细节等反馈信息,以及各波段的相关数据分析,设计部除了结合流行趋势,还要参考以上信息,再进行下季度的企划。

  设计企划,设计部做主导,主要考虑产品开发,流行趋势,品牌形象和市场需求等,商品部门更多是配合性质。主要从市场和销售数据出发。

  从设计思维应用推广的角度,我发现在设计企划这方面,以往大多企业其实都单纯地从服务销售或解读品牌的视觉设计展开。

  设计的话语权之所以不高,就是因为以往设计部的设计主张和思的来源,都单纯依赖市场数据分析,而没有自己在设计调研角度的洞察。

  数据分析很重要,但它是一个行为发生后的分析,解读数据有可能出现“在数据上看到的结果被我们推导出错误的原因”这种情况,或者“照着已有数据得出的销售原则去做无法突破已经达成的销售率天花板”。

  之所以这样,是因为人们当下的行为可能不是最优解,设计调研就是尝试进入人的内心,解析出比当下行为模式更好的解决方案。

  设计企划和商品企划的本质区别是:商品企划是数字规划,设计企划是视觉规划。设计企划相对更感性一些,不过感性的同时也要参考商品的数据的分析,此外,设计企划的展开也要先对去年商品进行面料,工艺,价格带等各方面的,总结经验,扬长避短。

  另一方面,设计企划不仅仅是出于服务销售或解读品牌的角度,也不能单纯依赖市场数据分析,没有自己的设计调研角度的洞察。数据分析很重要,但它是一个行为发生后的分析,可能会推导出错误的原因,我们也有可能照着已有数据得出的销售原则去做销售无法突破目前的销售业绩。

  之所以这样,是因为人们当下的行为可能不是最优解,设计调研就是尝试进入人的内心,去解析出比当下行为模式更好的解决方案。

  我们目前VMD方面的工作是先由各波段设计师给到指定的橱窗款和SA款,后期的海报拍摄和画册展示,已及陈列展示都以此展开。

  在VP展示方面我们目前的规则是,只能陈列自己主要场景的波段,这是为了向顾客传达统一的品牌形象。

  我的前公司是由我们商品部决定橱窗和主推款的。设计部只按照企划给出合理的款,多出的或者不符合波段主题部分也由商品部筛选掉。海报拍摄是市场推广部结合主题出的,陈列部也是结合主题去做。

  要是有主副两个橱窗,就要分别展示一个场景,不能同一场景,是为了吸引不同需求的顾客进店。店内的PP和IP主推SA款。

  除此之外,设计部门要给到推广主题,陈列部以此展开推广计划,还有销售高峰,节假日的的推广方案。商品部门要推广计划中的商品准时上架。

  主题是设计部给的呀?不会太感性吗?不是商品企划部给,设计按照企划去做吗?请问这是公司操作差别而已还是?

  那么具体来说如何低成本建立设计调研的洞察?有门店的服装企业在VMD企划中,可以有意识地把设计调研融合进去,再把得出的结论和数据分析结合起来,不断地调整。VMD除了原来的销售目标指向,本身就可以成为一种提高对客户潜在消费心理认知准确性的方式。

  这个不需要觉得不觉得。要看企业自己的定义。换句话说,岗位定义,无谓对错。全看企业自己需要。

  也是,有些是专门的商品企划部,有些是买手做企划,有些是设计师做企划,都有。

  我原来在上海做买手就要做商品企划,我的上游是公司的经营企划,他们根据公司每年提升业绩比测算目标销售额,我们买手做量本利测算,再到设计企划,商品规划,标准店的陈列企划。

  关于商品VMD推广,推广主题、橱窗款选定以及SA款的选定,是由设计部制定还是商品部或者推广部定制,亦或是三个部门共同决定,都没有硬性的,完全看各自企业的需求。但都需要联动设计部,推广部和商品部门,甚至营运部门,核心目的都是在销售的同时体现品牌形象和高度。

  此外,在VMD企划中我们要可以有意识地将设计调研融合进去,再把得出的洞察和数据分析结合起来,不断地调整VMD。除了完成销售目标之外,这本身就可以成为一种迭代提高对客户潜在消费心理认知准确性的方式,同时也常低成本的一种调研模式。

  商品企划,主要包括设计开发、生产采购和推广宣传三个方面。每个公司构架不同。有的有单独的企划部门,也有的没有企划部,将相对应的工作划分到各部门去完成。甚在有些公司内,商品部门除去以上企划内容,还包含了货品上市后的货品及销售培训等工作。

  商品企划框架主要是以销售为导向,其次也和流行趋势、市场需求有关。新开业店铺在没有销售数据的情况下,则需要做销售预测,同时也参考商场或商圈推广计划、竞品销售数据和同类型店铺的历史数据。

  虽然多数企业店铺所在区域广泛,同时间段内不同区域对货品的需求也会有所差别。但是在进行企划时,还是先做整体的企划,再针对区域的差异做区域企划。此外遇到天气骤变这些不可控的因素,都需要我们企划人员有前瞻性和快速应对的能力。

  既然企划的展开主要还是从销售计划入手,那么我们每季度的商品企划,首先要明确本季度的销售任务。再根据销售任务推算我们的生产金额(采购金额)。需要注意的是,如果未考虑到老库存问题,会让库存越积累越多;其次,国内多数企业都是采用售罄率来推算生产值,但其实这在逻辑上是有问题的,使用售罄率推算,风险太高。

  因为在现实中,目标售罄率与实际售罄率差异很大。售罄率是个不稳定数字,所以OTB用存销比推算更可靠。计算OTB方式的不合理,也是国内企业库存不健康的原因之一。

  另外要注意的是,我们在看案例分析时,一定要注意不要把其他企业的经验数据当做常规系数。经验数据,是一个企业目前实际运营的数据,目标数据是企业期望达到的目标。比如售罄率,实际是50%,目标是80%。前者是经验数据,后者是目标数据。在谈数据时,要区分他们。

  在上市企划中,要考虑到区域差异。不同区域气候不同,同一波段的上货时间也不同,差异化上市;其次是商品差异化分配,同波段中,不适合某些区域的货品,就不上市,用区域专供货品代替,或者设计区域专供波段。节假日、销售情况和人流的高峰期对上市时间的制定也有一定影响。此外,针对店铺面积大小的差异,在开店前期企划时就要在注意到大面积店铺陈列需求的SKU数量,增加相对应的专供货品。

  在设计企划中,我们要明确设计企划和商品企划的本质区别是:商品企划是数字规划,设计企划是视觉规划。同时,设计企划的展开也要先对去年商品,进行面料,工艺,价格带等进行各方面的,总结经验,扬长避短。另一方面,设计企划不仅仅是一种服务销售或解读品牌的视觉设计,也不能单纯依赖市场数据分析,而没有自己在设计调研方面的洞察。

  数据分析很重要,但它是一个行为发生后的分析,可能会推导出错误的原因,也有可能照着已有数据得出的销售原则去做销售无法突破目前的销售业绩。

  在商品VMD推广方面,推广主题、橱窗款选定以及SA款的选定,是由设计部制定还是商品部或者推广部定制,亦或是三个部门共同决定,都没有硬性的,完全是看各自企业的需求。但是核心目的都是在产生销售的同时体现品牌形象和高度。

  最后,我们要有意识地把设计调研融入VMD企划,再将得出的结论与数据分析结合,不断地调整。除了完成销售目标外,这本身就是一种不断提高我们对客户潜在消费心理认知准确性的方式,同时也常低成本的一种调研模式。

  总之,商品企划在每个企业中的定位和解读都不尽相同,岗位无定性,都是看各自企业的需求,但相同的是商品部门的工作涉及的部门多,工作内容宽泛。这要求我们既有分析能力,也要有敏锐的市场触觉和前瞻性。